Leslie Wexner, fondatore e CEO di L Brands, ha un’acuta abilità di comprendere i clienti e i beni di moda consumer. Cosa più importante, è in grado di mettere in pratica queste conoscenze.

A 77 anni, è il CEO che ha lavorato più a lungo in un’azienda pubblica negli Stati Uniti. Si classifica al numero 80 sulla lista Forbes delle 400 persone più ricche, con un patrimonio netto di 6,8 miliardi di dollari. Il suo curriculum di imprese retail di successo include, tra le altre, The Limited, Express, Limited Too, Victoria’s Secret, Bath & Body Works, Pink, e La Senza. Nel 2014, le vendite di L Brands hanno raggiunto 11,4 miliardi.

“Wexner rilevò un negozio di intimo che stava fallendo, e lo trasformò in un fenomeno nazionale attraverso la sua comprensione dell’appeal emotivo.”

C’è di più, il 99 percento dei punti vendita dell’azienda ha flusso di cassa positivo, con un ricambio medio di stock pari a 3,9 volte, contro il 2,8 di solo cinque anni fa. La società gestisce 2.942 punti vendita specializzati in Stati Uniti, Canada, e Regno Unito. I suoi marchi sono anche venduti in altri 600 punti di franchising attorno al globo.

Wexner aprì il suo primo negozio nel 1963, quando aveva 26 anni. L’esperienza, ricorda, fu “come venire sparato fuori da un cannone senza elmetto.” Aveva preso in prestito 5.000 dollari da sua zia per aprire un negozio concorrente a quello di suo padre. Lo chiamò “The Limited” poiché offriva una selezione limitata di magliette, camicette, e pantaloni. Dieci anni più tardi si era espanso a 41 punti vendita, dando prova che concentrarsi su meno varietà fosse una strategia vincente. The Limited si è quotata in borsa nel 1969, permettendo alla società di finanziare la propria espansione. Ora del 1979, operava 318 punti vendita, e Wexner stava pensando a ramificarsi in nuovi marchi. Nel 1980 lanciò Express, mirata a donne più giovani, con vestiario più alla moda e dai colori dinamici.

Il punto di svolta cardinale arrivò quando si prese una catena di negozio d’intimo che aveva avvistato a San Francisco, chiamata “Victoria’s Secret.” Egli confessa che ne sapesse poco dell’azienda quando la comprò nel 1982, fatto che si rivelò comunque positivo per il proprietario, che stava andando in bancarotta. Il merchandising era quasi osceno, indirizzato verso una prospettiva maschile.

L’intuizione di Wexner fu di rovesciare la cosa, ed offrire merce che richiamasse una sensibilità più femminile. All’epoca, la maggior parte delle donne odiava l’esperienza di acquisto dei reggiseni, che solitamente implicava il visitare un’area oscura di un centro commerciale per frugare tra una quantità vertiginosa di prodotti tutti simili tra loro. Wexner cambiò tutto questo. Egli non fu il primo a venirsene fuori con una catena di negozi di intimo, ma la sua curiosità naturale nel modo in cui si presenta la moda lo condusse a una sperimentazione che, a sua volta, portò ad un fenomeno di marketing. Oggi, il Victoria’s Secret Fashion Show è una hit televisiva che attrae spettatori interessati nelle modelle famose che espongono il brand.

Giunto il 2007, Wexner aveva lasciato il settore dell’abbigliamento, vendendo la sua quota di controllo in The Limited e in Express alla Golden Gate Capital, dicendo di volersi concentrare sul suo business di intimo e bellezza. Facendo ingresso nella sua sala conferenze più esterna, ci si ritrova circondati da diverse centinaia di candele e flaconi di fragranze e profumi.

La parola “vaniglia” compare su un buon numero di questi. In aggiunta, L Brands ha un significativo volume di crescita pari a due miliardi nelle vendite dirette, con più del 20 percento di margini. Secondo l’analista retail di Barclays, Matthew McClintock, il giro d’affari internazionale della società “dovrebbe raggiungere almeno un miliardo di dollari di ricavi entro cinque anni (contro i 220 milioni di oggi). Su base lorda al dettaglio, le vendite internazionali dovrebbero sorpassare i 3,7 miliardi entro il 2018, contro una stima di 700 milioni odierni.”

Tuttavia, ciò di più interessante riguardo a questo magnate della vendita al dettaglio è che a livello personale egli sia una persona silenziosa e introspettiva, non il teatrale impresario che ci si aspetterebbe da un imprenditore della moda. In quanto avido lettore di biografie storiche, Wexner vede la vita e la carriera di George Washington come istruttive non soltanto per sé, ma per ogni leader. “Questo tizio si è catapultato da un ambiente umile nel quale non è stato educato formalmente,” dice, “ed è in grado di tenere testa a grandi menti come Thomas Jefferson, John Adams, e Ben Franklin. Essenzialmente, questo è un figlio di contadini che non è andato alle elementari e non è stato cresciuto in una grande città. Trovo d’ispirazione che sia riuscito a sfidare le grandi menti, che sia stato aperto all’apprendimento e allo stesso tempo umile.” Le biografie di Robert E. Lee, Franklin D. Roosevelt (“entrambi affascinanti”), e Douglas MacArthur (“non lo amo molto, ma lo trovo interessante”) compaiono anch’esse tra le sue letture private sui grandi leader.

I seguenti sono degli estratti dalla visita di Chief Executive a Wexner, nei suoi quartieri generali di Columbus, Ohio.

A che livello internet o società digitali come Amazon, eBay, e Zynga hanno perturbato il retail tradizionale o inciso sul tuo business?
Nella misura in cui il cliente vede un prodotto come una commodity, egli modifica il proprio comportamento. Se qualcuno vuole un orologio da polso, può andare su internet a trovare l’offerta migliore, perché tutti i Rolex sono creati uguali ed è possibile acquistarli in rete. Lo stesso vale, per esempio, per i Levis e tutti gli oggetti dove il prodotto ha variabilità limitata. Dieci anni fa, non immaginavamo che le macchine fotografiche o le auto fossero commodity, eppure sappiamo che la maggioranza delle automobili viene ricercata prima di tutto su internet.

“Potrei anche avere un’enorme fiducia nelle idee che sto lanciando, ma voglio comunque vedere in che modo esse funzionino nel mondo reale.”

Altre cose, come le fragranze o i profumi, hanno un carico emotivo. Se sai che tipo di profumo vuoi e non sei curioso di sapere quale sia la prossima novità, io non posso offrirti quell’esperienza. Tuttavia posso farlo se hai curiosità. Nella vendita al dettaglio c’è sempre un equilibrio di idee. Oggi le persone si gustano la possibilità di mettersi in macchina e fare tre chilometri di strada per andare a spendere tre dollari su una tazza di caffè da Starbucks. Non importa che si possa preparare lo stesso caffè a casa usando il macinato di Starbucks e spendendo più o meno dieci centesimi per tazza.

Come differenzi con successo, quando le forze di mercato sembrano cospirare per rendere ogni cosa una commodity?
Amplifichi il contenuto emotivo. Qualcuno potrebbe dire che tutte le ruote panoramiche siano ruote panoramiche; l’esperienza emotiva di un parco divertimenti è molto simile. Quindi per quale motivo la gente fa 3.000 chilometri per andare a Disney World? Si tratta dell’intero pacchetto. Si tratta dell’esperienza Disney. I migliori rivenditori – Bloomingdale’s, Marshall Fields, Selfridges – hanno sempre compreso che la creazione di un’esperienza emotiva stia alla base del loro successo. Lo hanno sempre saputo. Una delle esperienze migliori, più emotive oggigiorno nel campo del retail, è Costco. È tremendamente divertente andarci. A volte ci vado solo perché sono curioso di vedere cosa stia succedendo, e quale sia la trovata del momento.

Come si spiega il successo di un Apple store? Lo sanno tutti che aspetto avrà il prossimo iPhone. Sarà più grande di quello precedente. Non è che debba proprio andare là, per vederlo. I miei ragazzi non hanno bisogno di andarci questa settimana perché ne hanno comprato uno settimana scorsa, eppure ci vogliono andare lo stesso. Vogliono dare un’occhiata in giro, respirare l’atmosfera e vedere la gente. Che si tratti di Victoria’s Secret o di Bath & Body Works, sta tutto nel teatro.

Per gran parte della tua carriera, sei stato identificato come un rivenditore di abbigliamento di successo, nonché il fondatore della catena The Limited. Cosa è cambiato?

La domanda è, “Come definisci te stesso?” Io cominciai a pensarci molto presto, definendomi commerciante in termini più generali. Capire la clientela è un livello di percezione più elevato rispetto all’essere un esperto in abbigliamento da donna. 15 anni fa iniziai a sentire come nell’abbigliamento ci fosse minor contenuto emotivo. Il mercato era saturo. I negozi continuavano a ripetersi. Si trattava delle stesse cose a prezzi diversi e in qualità diverse. Ci furono dei vantaggi quando le produzioni si spostarono off-shore, ma ora tutti usano la stessa base di fornitura, quindi non c’è un vantaggio. Ho detto al consiglio di amministrazione, “Pensiamoci su.” Ho scelto l’intimo e bellezza perché pensavo che potessimo trasferire le nostre abilità a diverse categorie, e ritagliarci aree in cui avremmo potuto essere più dominanti in quanto specialisti, invece che essere uno dei 30 tizi in un centro commerciale che vendono capi d’abbigliamento a giovani donne.

Alcuni osservatori notano che segui un metodo che descrivono come sperimentale—sbaglia all’inizio e in modo economico, impara, e passa oltre. Ipotizzando che tu sia d’accordo, lo fai coscientemente o per istinto?
Io sono un imprenditore, ma non mi lancio dagli aerei senza il paracadute. Correre dei rischi non mi dà problemi, ma la questione è “Come puoi provare delle cose e imparare?” Potrei anche avere un’enorme fiducia nelle idee che sto lanciando, ma voglio comunque vedere in che modo esse funzionino nel mondo reale. Un rivenditore di moda con una media battuta vicina a quella di Babe Ruth (mettiamo .333), appartiene alla Hall of Fame. Quando questa impresa era più piccola, ero in grado di vedere quanti errori facevo. La questione è, “Come ti riprendi dagli errori?” Che si tratti di testare un colore o la dimensione di un punto vendita, testiamo in base alle nostre convinzioni.

I commercianti di moda devono costantemente essere convinti che quello che stanno facendo sia obsoleto. Stai sempre facendo delle prove, solo per trovare la tua strada per il futuro. Questa filosofia è a tal punto incisa nel DNA della nostra azienda che gli errori grossolani diventano meno probabili. Alcuni potranno pensare che io sia ostinato. Uso la metafora di una nave dalla chiglia profonda che la supporti anche sotto forti venti, qualsiasi sia la loro direzione. La profondità della chiglia vuol dire che c’è una stabilità, che a qualcuno potrà sembrare lentezza, ma che mi permette di avere un approccio interattivo al rischio e di gestire quello che è probabilmente il settore degli affari più rischioso in assoluto.

Per esempio, quando abbiamo comprato Lane Bryant, abbiamo preso in prestito il 50 percento in più di quello che avevamo in patrimonio netto. Abbiamo letteralmente scommesso le braghe su un’acquisizione—e abbiamo ripagato quel debito in circa tre mesi. Ero piuttosto sicuro di sapere quello che stavo facendo. In caso contrario, sarebbe stata la fine. Abbiamo probabilmente concepito 30 imprese con 45-50 miliardi di dollari di capitalizzazione, e poi le abbiamo scisse. Ciò vuol dire centinaia di migliaia di collaboratori associati. Si tratta di uno dei risultati di cui andiamo più fieri.

“Mi sento fortunato perché lavoro con le persone migliori del mondo. Vedo ciò non solo nella loro performance lavorativa, ma in come vivono le proprie vite, come partecipano nelle proprie comunità.”

Nel commercio al dettaglio, i dati sono ovunque. Di fatto ce ne sono montagne intere. La tecnologia di analisi dati ha cambiato il modo in cui l’industria si interfaccia col cliente per realizzare, con parole tue, un “ambiente più genuino e privo di preconcetti?”

Il nostro settore è molto simile a quello cinematografico. Ci sono birbanti come Steven Spielberg che sanno come si fa un film, ma il vero segreto è che egli sa quali film produrre. Da E.T. fino a Schindler’s List, Spielberg ha più film di successo di chiunque altro. Quella non è una cosa che puoi fare con l’estrazione dati. Forse potrai prevedere il consumo di Coca-Cola in lattina, ma il modo in cui si va dalla Coca, alla Coca alla ciliegia, a quella al limone, a quella dietetica, non deriva dall’estrazione dati. La nostra abilità in quanto commercianti di moda sta nell’avere naso per scovare domanda non soddisfatta, e sapere cosa è in arrivo. A volte fare ricerca di mercato è come dare un radar a un cane da caccia. Lo rende stupido.

Sembra che tu dia un grande valore al coinvolgimento del dipendente. Che cosa fai per ottenerlo?

Che si tratti di passeggiare in giro, andare alle riunioni altrui, ascoltare il tenore delle cose oppure andare nei punti vendita, sta tutto nell’incoraggiare le persone e nell’esprimere curiosità riguardo alle loro vite e carriere. La gente ha interessi egocentrici—e ciò è perfettamente normale. Tuttavia c’è anche la partecipazione in varie comunità, che è qualcosa che incoraggiamo. Per esempio, supportiamo il James Comprehensive Cancer Center [alla Ohio State University]. Alcuni fanno biciclettate e chiedono agli amici di fargli da sponsor. Altri chiedono ai propri amici di comprare i loro biscotti, oppure organizzano una vendita di torte per raccogliere fondi.

Sorprendentemente, ci sono persone che lavorano in punti vendita anche fino in Texas che partecipano alla biciclettata di 80 chilometri qui a Columbus. Gente associata con l’impresa a Hong Kong e nel Medio Oriente non solo corre nello stesso giorno, ma si alza addirittura nel mezzo della notte perché vuole andare in bici nello stesso istante in cui lo stanno facendo tutti gli altri a Columbus. Ciò è straordinario. Ripongo molta fiducia in questo genere di cosa. Più fiducia di quanta ne metta nei dati. Noi non gli abbiamo chiesto di farlo. È un fenomeno di tipo familiare, in cui i figli potrebbero rispecchiare i comportamenti o gli standard del genitore.

Mi sento fortunato perché lavoro con le persone migliori del mondo. Vedo ciò non solo nella loro performance lavorativa, ma in come vivono le proprie vite, come partecipano nelle proprie comunità.

Il sapere convenzionale detta che gli Stati Uniti abbiano troppi punti vendita e che ogni tipo di crescita reale dovrà arrivare da un’espansione internazionale. Qual è il tuo punto di vista?
Ho sempre ignorato ciò. Ho iniziato a sentire di queste statistiche sul commercio al dettaglio in America più di 40 anni fa. Sì, in America ci sono più metri quadri pro capite che in ogni altro paese al mondo, e ne stiamo aggiungendo ancora ogni anno. E allora? Se abbiamo troppi Kmart o Sears, allora abbiamo dei business obsoleti. Vado ad Easton [centro città a Columbus] e vedo gente che aspetta in fila. È quindi una questione diversa per ogni settore e ogni zona. C’è sempre stato più spazio commerciale di quanto fosse necessario, eppure ad alcuni rivenditori ne serviva ancora di più. Costco e Starbucks assorbono più e più superficie commerciale ogni minuto che passa. È vero, alcune catene di superstore sono in difficoltà, e forse c’è una saturazione generale dei metri quadri di un fattore di due a uno, ma i rivenditori di qualità non riescono ad averne abbastanza. Detto ciò, siamo davvero entusiasti delle vendite al dettaglio in ambito internazionale, in parte perché abbiamo grandi marchi negli Stati Uniti.

Comincia tutto col fatto che uno abbia uno slancio e un successo comprovati nella sua impresa di base, nel mercato principale. Io guardo a rivenditori che hanno successo nel tempo, che siano H&M in Svezia o Inditex in Spagna. Essi continuano ad avere successo nei propri mercati. Nonostante ciò, bisogna essere sensibili alle contro-correnti nel business internazionale. Solo perché gli americani amano i biscotti al cioccolato non vuol dire che piaceranno ai britannici. E i biscotti d’avena non significano molto per gli americani, ma per le persone nel Regno Unito sì. Ci è stato detto di andare in Brasile perché tutto sta crescendo fino al cielo. Beh, è molto più complicato di così. Le persone in quei mercati hanno una percezione popolare del tuo prodotto? Sei capace di performare ed eseguire in quel mercato? E sei in grado di fare soldi? Noi espanderemo la nostra metratura all’estero.

Dal 2016 in avanti, ci allargheremo in Nord America per una quota del cinque o sei percento. Questo su una base molto ampia. Cinque anni fa non avevamo virtualmente alcun punto vendita al di fuori degli Stati Uniti, ma estenderemo i nostri negozi internazionali di circa il 35 percento il prossimo anno, su una base di 1000. Abbiamo già una forte concentrazione in Canada, Inghilterra, in Medio Oriente e nel sud-est asiatico. Nei prossimi mesi apriremo una serie di negozi in Cina, avendo fatto delle prove a Hong Kong. Estenderemo la nostra metratura all’estero.

Articolo originale su Chiefexecutive.net