Ho intervistato Jere Simpson, fondatore e Amministratore Delegato di Kiteware, un’azienda di software design che vede FBI, Homeland Security, il Pentagono, Bank of America, Samsung e Amazon tra i propri clienti. Come molti imprenditori, Simpson è sempre occupato a destreggiarsi tra diversi progetti. Lo ho raggiunto in occasione del lancio di netpure, una nuova impresa che rappresenta il prossimo passo della sua avventura imprenditoriale.

Mi sono accorto rapidamente che c’è molto da imparare da Simpson. La storia del suo successo è come quella di molti altri imprenditori. Fondò un’azienda di servizi interaziendali poiché questo gli permise di iniziare in piccolo – prima svolgendo lui stesso il ruolo di capo-programmatore – in seguito aggiungendo personale mano a mano che trovava più lavoro. Nessuna fabbrica o equipaggiamento costoso richiesti. Offriva il proprio tempo in cambio di denaro.

Kitewire crebbe in fretta, ma non era scalabile oltre una certa dimensione. Simpson sapeva che i propri dipendenti valevano molte volte il proprio salario, ma non era in grado di offrirgli il compenso che avrebbe voluto, in un mercato di contratti a consumo. Per portare il proprio business al livello successivo, doveva operare un cambiamento sul proprio approccio agli affari.

Il passo seguente nell’evoluzione di Kitewire fu astuto. “Cominciammo ad ascoltare i bisogni dei nostri clienti,” dice Simpson. “Di cosa avevano bisogno che gli altri non stavano facendo e che noi avevamo l’esperienza per fare? Pensammo che il business dei prodotti fosse un mercato migliore in cui essere piuttosto che vendere manodopera.”

Kitewire iniziò a sperimentare con il mercato B2B. Vennero fuori con un prodotto di gestione dei dispositivi e sicurezza mobile, e presero a ventilare l’idea a una selezione di potenziali clienti. “Pensammo che se fossimo riusciti a prendere un solo grosso cliente, saremmo riusciti a pagare l’intero organico, e tutto ciò che avremmo guadagnato in più sarebbe stato profitto extra” mi dice Simpson. Iniziarono a lavorare su questo prodotto e allo stesso tempo a parlarne con potenziali clienti.

Trovarono un cliente che mostrò interesse e che accettò di coprire in parte i costi del resto dello sviluppo. In questo modo, Kitewire salì di un livello in termini di gestione del rischio. Cominciarono innanzitutto a costruire capacità, e allo stesso tempo a confermare l’esistenza di un mercato per il loro prodotto.

Dopo aver trovato del successo nel mercato interaziendale, Simpson portò Kitewire al livello successivo di gestione del rischio con netpure – un modello “costruisci-e-arriverranno” fatto per il mercato consumer. Con la soluzione di sicurezza Internet per bambini netpure di Kitewire, Simpson spera di raggiungere un mercato molto più grande – un bacino di centinaia di migliaia di clienti o più.

L’avventura di Kitewire è un ottimo esempio del modo in cui i titolari d’azienda evolvono nel tempo le modalità con cui gestiscono il rischio. Simpson sta imparando come gestire il rischio sempre meglio, mano a mano che matura come manager d’azienda. Sta guadagnando l’esperienza di cui ha bisogno per capire in che momento la sua impresa sarà pronta a fare il prossimo passo, e in che direzione.

Il rischio fa parte dell’imprenditoria. E gli imprenditori migliori sono i migliori gestori del rischio. Il trucco è cercare o creare opportunità che abbiano un equilibrio confortevole tra rischio e ricompensa. Non scommetterai certo tutta la tua impresa su di un prodotto non testato o un servizio fatto per un mercato che non esiste nemmeno, ma allo stesso tempo non dovresti aggrapparti troppo forte ad un modello che ti sta trattenendo da crescita o innovazioni. Quale sarà il prossimo passo del tuo cammino imprenditoriale?

Articolo originale su Entrepreneur.com.